Tunisia Watch

La privatisation de Magasin Général, pourquoi? Pourquoi maintenant ?

Pour plusieurs raisons, de principe, de circonstance et d’opportunité.

D’abord il y a le principe de libéralisation de l’économie, de poursuite des réformes de structure économiques, de désengagement de l’Etat des secteurs concurrentiels.

Ensuite, il y a la nécessité impérieuse, et c’est d’ailleurs un des objectifs de la réforme des circuits de distribution et de modernisation des structures commerciales, d’investir de façon massive dans la rénovation et l’extension des grandes surfaces. Cela implique des capitaux et des crédits énormes qui dépassent les moyens de la chaîne actuellement, surtout que cela suppose la mise en œuvre de techniques et de procédés de gestion relevant plutôt du secteur privé que du secteur public.

Il y a ensuite pour l’Etat le besoin de faire des recettes consistantes pour compenser le manque à gagner découlant du démantèlement tarifaire relatif aux importations de produits européens. En fait M.G. ne coûte rien au budget de l’Etat, elle fait des bénéfices et peut se faire financer par la Bourse. Le statu-quo est possible.

Magasin général est-il un patrimoine à ne pas exposer aux convoitises extérieures ?

Les observateurs ont remarqué que l’appel d’offres est national et non international, c’est-à-dire qu’un investisseur extérieur ne peut directement faire une offre d’achat susceptible d’être retenue.

Pourquoi ? Pourrait-on dire alors que l’économie est libéralisée, que les investissements extérieurs sont les bienvenus, que nous avons besoin du transfert de technologie,…Peut-être que Magasin Général est considéré par les pouvoirs publics comme un patrimoine national chargé d’histoire, de mémoire, porteur de symboles et qu’à ce titre l’Etat souhaiterait que la cession soit faite au profit d’un investisseur national.

Cependant un investisseur extérieur (en devises) peut représenter jusqu’à 25% du capital de l’entreprise tunisienne susceptible de remporter l’appel d’offres relatif à la privatisation, ce qui n’est pas une “fermeture totale” aux incursions financières extérieures. Cependant l’objectif est que le repreneur ne prenne pas en compte seulement la rentabilité réelle de chaque point de vente au point de fermer les grandes surfaces peu rentables situées dans des villes modestes ou des quartiers populaires à faible pouvoir d’achat ou bien qu’il cherche plutôt à commercialiser les produits étrangers au détriment des produits tunisiens. Il y a également le rôle historique de M.G. en qualité de magasin-pilote avec vente de produits de base à des prix homologués, surtout de façon transparente lors des fêtes religieuses, promotion de l’artisanat national… Bien sûr il y a le respect de la stabilité de l’emploi et des avantages acquis par le personnel.

Quel rôle pour la B.A.T lors de l’opération privatisation ?

La Banque d’Affaires de Tunisie, en qualité de conseiller auprès de la Direction générale de la privatisation pour la cession de la majorité du capital de Magasin Général est en train d’assumer une triple mission.

D’abord conseiller les autorités publiques par la mise au point du cahier des charges auquel devront se soumettre les soumissionnaires.

Ensuite la préservation de la stabilité de l’emploi actuel : droits et avantages acquis par le personnel. Et enfin le respect et le maintien des points de vente actuels, quels que soient leur rentabilité et leur site d’implantation.

L’évaluation des actifs de la chaîne : estimation des aménagements, agencements, équipements, ainsi que l’évaluation des fonds de commerce, estimation des créances des dettes, des stocks, des contrats de location, parc-autos... L’assistance de l’Etat dans l’optimisation de l’opération de la cession par la prospection et la mobilisation des repreneurs potentiels les plus crédibles et les plus intéressants, ainsi que la sélection du candidat le plus offrant et le plus performant pour le bon aboutissement de l’opération.

Les atouts principaux de la chaîne

D’abord, un réseau dense de points de vente, soit 44 grandes surfaces situées au cœur historique des grandes villes mais aussi dans des sites stratégiques : quartiers populaires, petites villes de l’intérieur, chefs-lieux de Gouvernorat, mais aussi le magasin principal, Avenue de France à Tunis dont une partie doit être reconstruite (actuellement parking). Il y a également cinq points de vente MAGROS.

La chaîne est présente dans 22 gouvernorats sur 24, ce qui est rare, sinon unique. Il y a également une ancienneté et une antécédence ainsi qu’une image et une perception métissées dans l’esprit des consommateurs et faites de confiance, la qualité des produits, de disponibilité et de transparence des prix pratiqués. Cela confine à la survalorisation du fond de commerce de la chaîne. La chaîne est propriétaire d’une partie des murs qui abritent ses grandes surfaces…Tout au moins pour les points de vente les plus prestigieux comme le siège de Tunis. C’est ainsi qu’à El Menzah VII, un centre commercial a été édifié avec une grande surface ultra-moderne de 3.000 m2 sur deux niveaux …

C’est pourquoi d’ailleurs elle a créé une société immobilière habilitée à acquérir des terrains et à construire des immeubles.

Quels sont les repreneurs nominés ?

Nous n’avons aucun préjugé favorable ou défavorable, ni aucune préférence pour tel ou tel candidat.

Nous croyons savoir cependant que quatre groupes de sociétés tunisiennes se sont portés candidats au rachat de cette chaîne de grandes surfaces.

Le Groupe Chaibi, deuxième opérateur dans le secteur, est propriétaire de l’hypermarché Carrefour, des deux magasins Champion, Lafayette à Tunis (3.000m2 sur deux niveaux attenants à un parking à étages), et Sousse (Souk El Ahad), racheteur récent de la chaîne BONPRIX devenue “les Nouveaux Magasins” en cours de restructuration (35 points de vente) totalise 280 MD de chiffre d’affaires soit 28% de parts de marché. C’est un groupe solide et diversifié : hôtellerie, emballage, mécanique… Bonprix est sur-endettée, prise en charge par le Groupe Chaïbi, qui dispose de liquidités pléthoriques.

On pourrait penser que M. Taoufik Chaibi convoitait depuis longtemps l’acquisition de Magasin Général si l’on savait qu’il en détient 4,95% du capital suite à l’OPV de 1999 et à ses retombées subséquentes soit 82.629 actions correspondant à un nominal de 413.145DT000 ce qui ne lui a pas permis pour autant d’accéder à la fonction d’administrateur alors que M.Mejdi Ben Khdir est administrateur avec 1,39% du capital seulement ! Il serait inconvenant de faire siéger au Conseil de MG un concurrent notoire, pourrait-on chuchoter quand même.

A supposer que l’idée lui serait passée par la tête.

Le Groupe El Mouradi-Meublatex avec 15 hôtels soit 17.000 lits et un groupe de sociétés diversifiées dont l’ossature est constituée par Meublatex avec ses 160 points de vente, constitue un groupe solide sur le plan financier et dynamique sur le plan commercial.

Peut-on cumuler un agrément déjà attribué pour l’implantation d’un hypermarché à Sousse en partenariat avec LECLERC sur un site déjà identifié (Route de Monastir) près de l’accès à l’autoroute de Sfax et le rachat d’une chaîne de grandes surfaces de grande envergure ? Pourquoi pas, s’agissant d’un même secteur, la distribution, avec possibilité de synergies au niveau de la logistique d’approvisionnement et la complémentarité (centrale d’achat).

Encore faut-il avoir la capacité de se sur-endetter et de pouvoir rembourser, ce qui ne semble pas poser un problème particulier pour M. Néji Mhiri pour le moment. Avec l’hyper et peut-être la reprise de M.G. la question se posera de nouveau en d’autres termes.

Le Groupe Mabrouk, leader du secteur avec la chaîne Monoprix et l’hypermarché Géant, réalise un chiffre d’affaires global de 320 M.D en 2006 soit 32% de parts de Marché. Il faut dire que Monoprix connaît un dynamisme certain avec le rachat de Touta il y a trois ans et l’absorption de plusieurs points de vente : le Passage (El Menzah VI, Saâdi et Carthage) soit 38 grandes surfaces.

Il s’agit d’un groupe diversifié, solide et discret, fondé sur les industries agroalimentaires (Sotuchoc et SOTUBI) ainsi que des partenariats avec de grandes enseignes européennes, des participations de référence dans certaines banques privées de premier plan (BIAT, Attijari Bank). Le groupe Mabrouk est peu endetté et dispose de liquidités confortables.

Le groupe Hédi Djilani est un groupe solide et diversifié avec un positionnement privilégié dans la confection jean et sportswear (Lee Cooper) mais aussi une percée dans la promotion immobilière et le leasing…

Magasin Général adopte déjà la culture Hyper

Il est remarquable de constater que Magasin Général a adopté depuis plusieurs années des réflexes et des comportements qui appartiennent à la sphère convoitée des hypermarchés : location de ses vitrines à des fournisseurs, prise en charge des frais d’impression de ses catalogues mensuels, illustrés et multicolores, tirés à 350.000 exemples et distribués par publipostage ou équivalent, financement de campagnes promotionnelles, marges arrières ou super-remises décriées par les industriels fournisseurs,…

Il s’agit là de comportements inhérents à la concrétisation d’une stratégie active de commercialisation avec un marketing de plus en plus musclé, une agressivité commerciale sur tous les fronts.

Il suffit de constater que Magasin Général n’a pas souffert de l’ouverture de Carrefour, ni de celle de Géant ou de Champion : seize campagnes promotionnelles actives par an.

Positionnement commercial et stratégique de la chaîne

Magasin Général arrive au troisième rang des groupes de distribution avec 193 MD de CA pour Magasin Général (44 grandes surfaces + 5 points de vente MAGROS soit18% de parts de marché).

Magasin Général occupe des positions stratégiques dans le cœur historique des villes, au même titre que Monoprix d’ailleurs, mais semble moins bien positionné pour les quartiers résidentiels récents à quelques exceptions près El Menzah VII, le Kef,…positions briguées au cours des dix dernières années par des concurrents privés : Touta, Monoprix, Le Passage,…

Ce qui est certain, c’est que Magasin Général acquiert de plus en plus une position de leader dans l’équipement électroménager, un vide laissé béant par la disparition de BATAM puis celle d’Electro Kallel, et non encore prise par les apprentis Batam : Yosra, Electro Nabli… Il pratique une formule de crédit adossée à une banque, ce qui est rassurant.

Magasin Général conserve des positions fortes dans l’alimentation, les parfums cosmétiques, le textile-habillement…

Les fondamentaux de M.G

La répartition du chiffre d’affaires de M.G. par rayon donne une idée précise du type de clientèle fidèle de M.G., de son pouvoir d’achat et de ses habituées et préférences, et influe directement sur la rentabilité financière de la chaîne.

La vente de vins et boissons alcoolisées représente plus de 30%, elle est en baisse relative (2% en 2005). Les denrées alimentaires représentent 28% alors que souvent leurs prix sont homologués par l’Etat donc à faible marge bénéficiaire.

L’électro-ménager, qui se développe rapidement, représente plus de 21%, ce qui est un signe d’évolution positive unique les marges sont plus confortables (+3% en 2005). Les parfums et cosmétiques, qui dégagent une bonne marge bénéficiaire, représentent plus de 7%, les produits de nettoyage plus de 4%, les meubles près de 4% également, alors que l’habillement constitue seulement plus de 3% alors que c’est un produit intéressant.
Le management de MG a consenti des efforts couronnés de succès dans le sens de la restructuration des ventes : être moins dépendant de certains produits monopolistiques (signes de dépendance et de fragilité : cas des licences de vente des boissons alcoolisées) par ailleurs, à marges restreintes mais qui sont en fait un produit d’appel pour les nationaux comme pour les diplomates et pousser davantage dans le sens des rayons à potentiel riche : électro-ménager (+3%), parfums (+7%) et habillement (+6%) en 2005.

Il faut dire que M.G. fait preuve dans l’ensemble d’un dynamisme croissant des ventes : +10,7% de chiffre global en 2005 par rapport à 2004. Même rythme en 2006/2005. Pour ce qui est des marges bénéficiaires brutes, elles sont en légère diminution : -0,4% en 2005, passant de 16,8% à 16,34% du fait de la multiplication des promotions commerciales (16 campagnes par an). Il faut dire que cela est le résultat de la concurrence croissante sur le marché d’une part et d’autre part de la structure des ventes : plus de 50% des ventes portent sur des produits à prix homologués.

Ces marges étaient de 20% en 97-99, elles sont passées à 16-18% depuis l’an 2000. C’est donc une tendance lourde du marché, valable pour toutes les chaînes de distribution. La marge nette s’améliore : 2,9MD en 2005, soit une progression de 23% (+7,5%) par rapport aux prévisions.

Les stocks sont passés de 20,251MD en 2004 à 21,771Md en 2005 (soit +7,5%) alors que les ventes ont augmenté de 10,75%.

Il s’agit là du résultat d’une double préoccupation: disponibilité et diversification des rayonnages.

Les stocks sont répartis entre différents rayons : 53% pour l’électro-ménager, 33% pour le textile-habillement et 12% pour les parfums. Ils représentent cinquante jours de chiffre d’affaires avec une baisse de dix jours par rapport à 2004 : un effort de rationalisation sensible.

Où en est la mise à niveau de M.G. ?

Le management de M.G. a entrepris depuis plusieurs années déjà la mise à niveau de la chaîne. Plusieurs actions de grande envergure ont été entreprises et réussies, mais il reste encore beaucoup à faire tellement la tâche est lourde alors que les moyens disponibles demeurent modestes et les techniques encore traditionneles.

Il faut dire que le CA de MG a assigné à cette mission de longue haleine des ambitions haut placées. D’abord une croissance des ventes avec une restructuration de leur répartition : développer l’électro-ménager, le textile et les parfums afin de réduire la dépendance vis-à-vis des boissons alcoolisées et de l’alimentation, ce qui a été fait grâce à une politique active de promotion des ventes.

Ensuite il y a eu des mesures concrètes prises pour la maîtrise de charges et l’amélioration de la marge bénéficiaire, jumelées avec des efforts certains de vigilance au niveau du recouvrement des créances sur la clientèle avec des réalisations concrètes. M.G. a entrepris la rénovation des points de vente selon un programme pré-établi avec des investissements importants et de certains aménagements appropriés. L’informatisation des caisses est un processus de longue haleine qui a été entrepris mais doit être poursuivi et intensifié.
Au niveau de l’organisation, la décentralisation des décisions au niveau des directeurs de magasins a été entamée pour promouvoir la qualité en sélectionnant les fournisseurs.

Deux nouveaux points de vente ont été ouverts : El Menzah VII et le Kef (en cours) selon des normes nouvelles et modernes.

Il est à mettre à l’actif du management actuel de M.G. l’élaboration d’un manuel de procédures destiné à rationaliser la gestion avec définition des responsabilités de chaque département et précision des fonctions de chaque responsable et agent. L’objectif est de promouvoir la productivité et l’efficacité. De gros efforts ont été prodigués dans le sens de l’amélioration de l’accueil-clients, répondre à ses attentes tout en rationalisant l’utilisation des ressources humaines, notamment au niveau des points de vente.

Vers un plan de développement ambitieux

Il est clair que le choix du candidat au rachat de la participation de l’Etat au capital de Magasin Général ne dépend pas seulement du montant de l’offre, mais aussi du plan de développement et d’investissement proposé dans le cadre du cahier de charges.

A notre avis ce plan doit être vraiment ambitieux et prometteur pour motiver l’Etat. Il devrait à notre sens comporter les chapitres suivants :

-un programme pour la rénovation des points de vente qui porterait sur 30 points de vente au minimum à réaliser sur cinq ans au maximum par exemple au rythme de six par an avec généralisation de la climatisation centrale dans tous les magasins, réaménagement des rayons, nouveaux revêtements de murs et de sols nouveau décor, sonorisation, chambres froides et vitrines réfrigérées… ;

-un schéma directeur pour l’extension de la chaîne avec implantation de nouveaux magasins. En effet le M.G. est absent de certains nouveaux quartiers résidentiels à pouvoir d’achat élevés, comme Gammarth, la Marsa, El Manar et En Nasr pour Tunis mais il a aussi les villes de l’intérieur. Ce qui le prive de parts de marché à marge brute confortable ;

- un programme pour la modernisation de la gestion et le renforcement du potentiel vente et logistique. Tous les points de vente ont besoin d’être équipés de caisses intelligentes (lecteur de code-barres et système d’information performant permettant le gestion des stocks en temps réel). Ce qui implique un investissement lourd en hard et software mais aussi en formation de cadres;

-une politique performante de GRH avec développement du pôle formation afin de renforcer l’encadrement. Cela implique de recruter des diplômés de l’Enseignement Supérieur : formation de chefs de rayons, de caissiers, recyclages de directeurs de magasins.

M.G. a besoin de changer d’image ; celle-ci, étant un peu vieillotte, a besoin d’être dépoussiérée avec injection d’une bonne dose de modernité-convivialité avec animation des magasins, ambiance musicale…

Il importe de mieux structurer et muscler le marketing en consacrant un budget-publicité plus conséquent dans le cadre d’une stratégie de communication ciblée.

M.G. a besoin d’adopter un nouveau concept, plus motivant, plus gai: la grande distribution coïncide de nos jours avec un climat et un air de fête. Le consommateur doit être incité à acheter, à rester plus longtemps dans le magasin, donc il doit se sentir bien. Mais aussi l’introduction de nouveaux rayons, plus conviviaux et/ou conformes au goût du jour. Le rayon traiteur avec plats cuisinés et rotissoires à poulets, le rayon boulangerie-pâtisserie avec cuisson de pizzas devant les clients, développement des rayons frais et ultra-frais, promotion du congelé...

Quel profil pour le repreneur éventuel ?

Un groupe industriel et financier solide, doté d’un «trésor de guerre» capable non seulement de payer cash (en fait sur crédits bancaires) le rachat de la chaîne, mais d’investir chaque année de fortes sommes pour la rénovation-extension de la chaîne conformément au cahier de charges. C’est un investissement capitalistique lourd, rentable à long terme donc sans contraintes de profits faciles et immédiats.

Mais il doit également être un professionnel de la distribution qui a ses impératifs, ou bien se faire conseiller par un distributeur extérieur rompu aux techniques, procédures et instruments de gestion de la distribution et bien sûr associé à l’opération.

Il doit avoir également sous la main une équipe de gestionnaires marketeurs, meneurs dévoués et fidèles, spécialistes en négociations sociales afin de gérer «d’éventuelles frictions » avec le personnel mais aussi en “savoir-faire acheteur”. Il est vivement conseillé donc d’avoir « les reins solides ». Sans soutien bancaire illimité, il est conseillé de s’abstenir.

Des motifs de préooccupation multiples pour le repreneur

Le repreneur devra faire face à plusieurs préoccupations vitales en même temps. Il s’agit de faire face à plusieurs chantiers à la fois, qui impliquent des investissements lourds selon une nouvelle vision futuriste secteur de la distribution avec l’implication sinon l’adhésion des cadres et du personnel dans une conjoncture où il faut fermer alternativement pour rénovation des points de vente. Tout cela sans perdre de vue la concurrence agressive des autres chaînes de distribution, la conquête ou la reconquête de parts de marché, mais aussi une rentabilité accrue des capitaux investis et une gestion rigoureuse des ressources humaines.

Les principales difficultés consisteront à :

- faire adhérer le personnel actuel à une nouvelle culture et à une gestion, celle d’un privé. Donc une nouvelle mentalité et de nouveaux comportements ;

-trouver des locaux et des terrains appropriés pour implanter de grandes surfaces dans les nouveaux quartiers résidentiels afin de modifier la structure des ventes et des marges bénéficiaires et tirer les profits vers le haut. Tout cela à des conditions de prix convenables avec de vastes espaces (pour la vente, les dépendances et le parking) compatibles avec la rentabilité du secteur.

Il n’est pas évident que le plus offrant remporte le jack-pot (encore que …) car l’Etat se doit d’être l’arbitre de la situation de la concurrence dans le pays le garant de l’équilibre et ne pas favoriser un groupe par rapport à un autre.
L’équilibre actuel entre quatre groupes distincts (l’outsider Promogro qui est en pleine expansion, est à ne pas négliger) pourrait être préservé.

Les ressources humaines

Les effectifs du personnel de Magasin Général étaient de 1911 en 2004, ils sont passés à 1940 en 2005 et 2000 en 2006 avec l’ouverture d’une nouvelle grande surface à El Menzah VII. Ces dernières années, les recrutements en fait n’ont porté que sur les vides à combler suite aux départs à la retraite ou aux non-renouvellements de contrats. Un effort a été consacré à l’amélioration de la qualité de l’encadrement par le recrutement de cinquante-cinq diplômés de l’Enseignement supérieur.

Cet effectif est à 64% masculin.

La répartition des effectifs entre catégories laisse apparaître 8% de cadres, ce qui est un taux faible, et 12% d’agents de maîtrise. Alors que 68% sont des agents d’exécution et seulement 12% dans une situation intermédiaire entre la maîtrise et l’exécution. Pour ce qui est de la pyramide des âges, il y a lieu de constater que 60% du personnel (1.250 environ) sont âgés de 30 à 50 ans, 322 de 20 à 30 ans et 360 âgés de plus de 50 ans.

Pour ce qui est de la masse salariale, elle dépasse 15 millions de DT en 2006, elle est constituée à 80% par les salaires et rémunérations et à raison de 18% par les charges sociales.

Une enseigne du groupe B.N.A

Créé en 1920, Magasin Général est le doyen des chaînes de grandes surfaces. Cependant le développement du réseau date de 1988, date de sa fusion avec la chaîne « Magasins Modernes ».

Magasin Général a pris son essor dans les années 60 dans le cadre du groupe d’entreprises promues par la BNA du temps de feu Hassan Belkhodja. Magasin Général avait été racheté par la S.T.I.L (elle-même créée par la BNA) qui possédait les deux centrales laitières de Tunis et Sfax mais aussi les palmiers-dattiers de Tozeur et Nefta destinées à l’exportation.

Par la suite le développement de la chaîne Magasin Général, constitué en SA, a consacré l’indépendance de celle-ci vis-à-vis de la STIL.

Le capital social est de 8,35 millions de DT, la S.A Magasin Général est entrée en Bourse en 1999 avec une OPV portant sur la vente de 20% du capital, soit 170.000 actions vendues à 12,500 pour un nominal de 5D.
L’objectif était double : dynamiser la gestion mais aussi lever des capitaux sur le marché financier privé. La gestion a été certes modernisée et réactivée, mais la levée de capitaux à la Bourse reste à faire.

La structure du capital de M.G.

La structure du capital de M.G.

• — L’OCT détient 44,09% du capital avec 736.329 actions.
• — La BNA détient 30,71% avec 512.826 actions.
• —La STEG détient 1,51% avec 25.200 actions.

Soit un total de 76,31% du capital. Deux SICAV apparaissent comme particulièrement «intéressées » par la privatisation future de la chaîne pour avoir acquis respectivement 1,51% et 1,21%.

Enfin 14,69% du capital est constitué par le flottant en Bourse : une dispersion dans le public faite de petits porteurs, d’investisseurs et d’épargnants en quête de plus-value, de privatisation…

Ridha Lahmar - 22-02-2007 – Réalités